Criticaliteitsanalyse in zes stappen

14 augustus 2026 · 10 minuten lezen

Vraag drie collega's welke assets kritiek zijn en de meningen lopen uiteen. Dat is logisch, want iedereen redeneert vanuit zijn eigen discipline en zijn eigen belang. De operator kijkt naar stilstand, de veiligheidskundige naar letsel en de controller naar de kosten van een reparatie. Zolang niemand heeft vastgelegd wat "ernstig" betekent, blijft criticaliteit een mening.

Zolang het bij een discussie blijft, is dat geen probleem. Het wordt er wel een zodra u er beslissingen op baseert. Welke reservedelen legt u op voorraad? Welke installaties krijgen conditiebewaking of predictief onderhoud? En op welke assets laat u een RCM-analyse los, wetende dat zo'n analyse per systeem al snel enkele weken kost?

Een criticaliteitsanalyse geeft antwoord op die vragen. Niet door te bepalen welk onderhoud een asset nodig heeft, maar door vast te stellen waar de grootste risico's zitten en waar de diepere analyse moet beginnen. Binnen RCM heet deze eerste selectie ACAP: asset criticality and asset prioritization.

Hieronder zes praktische stappen die u kunt doorlopen.

Begin met de vraag waar uw organisatie voor staat en wat zij wil beschermen. Die waarden liggen meestal al ergens vast, in uw bedrijfsstrategie, uw veiligheidsbeleid of uw jaarplan. Het is vooral een kwestie van ze expliciet maken en vertalen naar iets waaraan u een asset kunt toetsen.

In de meeste technische omgevingen komt u uit op vijf bedrijfswaarden: veiligheid, milieu, continuïteit, financieel en reputatie. Afhankelijk van uw sector komt daar een waarde bij. Een ziekenhuis neemt patiëntveiligheid vaak apart op, in de farmacie speelt productkwaliteit een eigen rol en bij een netbeheerder gaat het om leveringszekerheid.

Die keuze is niet vrijblijvend. ISO 55001, de norm voor assetmanagement, vraagt dat de doelen voor uw assets aantoonbaar voortkomen uit de doelen van de organisatie. De editie van 2024 legt daarnaast meer nadruk op het expliciet maken van besluitvorming over assets. Uw bedrijfswaarden vormen die verbinding.

Het kiezen van de vijf waarden gaat meestal snel. De echte discussie begint bij de vraag waar u de grens legt.

Legt u bij veiligheid de grens voor "ernstig" bij blijvend letsel, of pas bij een dodelijk ongeval? Is een dag stilstand ernstig, of pas een week? En bij de financiële gevolgen maakt het veel uit of die grens bij honderdduizend of bij een miljoen euro ligt, want dat bepaalt of straks de helft van uw assets in de hoogste klasse valt of juist geen enkele. Deze grenzen kosten tijd om vast te stellen, en daar zit ook de meeste opbrengst van de hele analyse.

Werk met vijf gevolgklassen en beschrijf per bedrijfswaarde wat elke klasse concreet betekent. Voor veiligheid kan dat er zo uitzien:

Hetzelfde doet u voor milieu, continuïteit, financieel en reputatie. Bij continuïteit gaat het dan om de duur van de uitval, bij financieel om een bedrag en bij reputatie om de kring waarin het bekend wordt, van een interne klacht tot een melding bij de toezichthouder. Het resultaat is een tabel van vijf bedrijfswaarden bij vijf klassen: uw drempelwaardentabel.

Meer klassen leveren geen extra nauwkeurigheid op. Het verschil tussen een 6 en een 7 op een schaal van tien is in de praktijk niet objectief te onderbouwen en levert vooral discussie op.

Betrek bij het vaststellen van de grenzen niet alleen onderhoud, maar ook operatie, HSE, finance en assetmanagement. Laat de directie de grenzen uiteindelijk vaststellen of bekrachtigen. Een grenswaarde zegt namelijk iets over wat de organisatie acceptabel vindt, en dat is geen technische beslissing. RCM is daar duidelijk over: een risicokader werkt alleen wanneer het gedragen wordt door de mensen die ermee moeten werken, van operator tot manager. Een matrix die alleen op de onderhoudsafdeling is opgesteld, sneuvelt bij de eerste budgetdiscussie.

Toets uw grenzen aan echte storingen

Pak een aantal storingen en incidenten van het afgelopen jaar erbij en beoordeel die met de nieuwe grenzen.

Komt een storing die vrijwel niemand zich herinnert uit op "zeer ernstig", dan liggen uw grenzen te laag. Komt een incident waarvoor de directie bijeen moest komen uit op "gemiddeld", dan liggen ze te hoog. Op die manier maakt u van een theoretische schaal iets dat bij uw eigen organisatie past.

U heeft nu een meetlat. De volgende vraag is waar u die tegenaan houdt: beoordeelt u een hele productielijn, een installatie, of ieder onderdeel apart?

Die vraag komt bewust ná de vorige twee stappen, want u kunt hem pas beantwoorden met de drempelwaarden in de hand. De toets luidt namelijk: hebben alle onderdelen van een installatie dezelfde gevolgen bij uitval? Zo niet, dan kijkt u een niveau dieper. Zonder gevolgklassen kunt u die vraag niet stellen.

Een complete productielijn beoordelen levert weinig op, want die komt vrijwel altijd als kritiek uit de analyse. Ieder lager, iedere klep en iedere sensor apart beoordelen is het andere uiterste; dan bent u maanden bezig voordat er één beslissing valt. Een werkbaar niveau ligt daartussenin: de installatie of het hoofdsysteem. Dat is het niveau waarop u onderhoud plant, storingen registreert en reservedelen beheert.

Twee voorbeelden maken duidelijk hoe die toets uitpakt.

Neem een koelwatersysteem met twee pompen, een warmtewisselaar, een filterunit en een regelklep. Valt pomp A uit, dan neemt pomp B het over en merkt het proces er niets van. Lekt of vervuilt de warmtewisselaar, dan valt de koeling weg en ligt het proces stil. Die gevolgen verschillen te veel om er één score aan te hangen: u zou de pompen overschatten of de warmtewisselaar onderschatten. Hier zakt u dus een niveau.

Neem daarnaast een schroefcompressor met een motor, een koppeling, een compressorblok en een oliekoeler. Wat er ook faalt, het gevolg is telkens hetzelfde: geen perslucht. Verder uitsplitsen levert vier regels op waar één regel dezelfde informatie geeft, en kost u vier keer zoveel werk. Hier blijft u op het niveau van de unit.

Let daarbij op één ding dat het gevolg kan veranderen. Is er redundantie of een beveiliging aanwezig? Leg die dan expliciet vast in plaats van hem stilzwijgend in een lagere score te verwerken. Een tweede pomp neemt de functie over wanneer de eerste uitvalt, maar alleen wanneer die tweede pomp op dat moment ook daadwerkelijk beschikbaar is. Hetzelfde geldt voor een beveiliging: die voorkomt het ernstige gevolg zolang hij werkt, en verdient daarom zelf een plek in uw onderhoudsprogramma. Vaak gaat het om een verborgen functie, waarvan u pas merkt dat hij niet werkt op het moment dat u hem nodig heeft. Zulke functies moet u periodiek testen.

ISO 14224 helpt bij het kiezen van een vaste assetstructuur en taxonomie. Belangrijker dan de precieze indeling is dat alle afdelingen hetzelfde niveau aanhouden, anders zijn de uitkomsten later niet met elkaar te vergelijken.

Nu kunt u de assets beoordelen. Kijk per asset naar een ernstig maar realistisch faalscenario, en niet naar het scenario dat het vaakst voorkomt.

Een voorbeeld. Een pomp valt meestal uit door een versleten lager. Vervelend, maar de gevolgen blijven beperkt tot een reparatie en wat stilstand. Diezelfde pomp kan echter ook zijn mechanische afdichting verliezen. Verpompt hij een brandbare of milieubelastende vloeistof, dan lekt die naar buiten en zijn de gevolgen van een heel andere orde. Dat tweede scenario is wat u beoordeelt, ook al komt lagerslijtage veel vaker voor. Hoe waarschijnlijk het scenario is, komt in stap 5 aan bod.

Beoordeel dat scenario afzonderlijk voor iedere bedrijfswaarde:

Het zwaarste gevolg bepaalt de gevolgklasse. In dit voorbeeld is dat continuïteit, en komt de asset dus uit op klasse 4.

U telt de scores dus niet bij elkaar op en u neemt er ook geen gemiddelde van. Er bestaan methoden die dat wel doen: iedere bedrijfswaarde krijgt een wegingsfactor en alle scores worden opgeteld tot één totaalscore. Zo'n getal ziet er nauwkeurig uit, maar het laat juist de score verdwijnen die er het meest toe doet. Een asset die op veiligheid maximaal scoort en op de overige waarden laag, eindigt in zo'n berekening ergens in het midden. Een dodelijk ongeval wordt niet minder ernstig omdat de milieuschade meevalt.

Een criticaliteitsmatrix is geen rekenmachine

Klasse 4 is niet twee keer zo ernstig als klasse 2. De cijfers geven een rangorde aan en zijn geen meeteenheid.

IEC 31010, de richtlijn voor risicobeoordelingstechnieken bij ISO 31000, beschrijft de gevolg-kansmatrix dan ook vooral als hulpmiddel om risico's te rangschikken en te groeperen. Gebruik hem daarvoor: om verschillen zichtbaar te maken, het gesprek te structureren en prioriteiten te stellen.

Een ernstig gevolg betekent nog niet dat de storing vaak optreedt. Daarom beoordeelt u vervolgens hoe waarschijnlijk het scenario is dat u in stap 4 heeft gekozen. Gevolg en kans samen bepalen de positie in de matrix, en daarmee de criticaliteitsklasse.

Let er daarbij op dat u de kans op dát scenario beoordeelt, en niet hoe vaak de asset in het algemeen storing geeft. Neem twee identieke pompen zonder reservepomp, die bij uitval allebei de lijn stilleggen. De ene draait al jaren zonder noemenswaardige storing, de andere geeft maandelijks problemen. Het gevolg is gelijk, het risico verschilt.

Voor de pomp uit het vorige voorbeeld schat het team in dat een lekkende afdichting eens in de paar jaar voorkomt: kansklasse 3, mogelijk. Samen met gevolgklasse 4 komt de pomp daarmee rechts van het midden in de matrix te staan: zwaar op gevolg, gemiddeld op kans.

In de praktijk loopt het hier vaak vast, want voor de kans heeft u storingshistorie nodig. Meldingen staan in vrije tekst, faalcodes ontbreken, dezelfde pomp komt onder drie namen in het systeem voor en werkorders worden afgesloten zonder dat de oorzaak is vastgelegd. Dan is niet betrouwbaar vast te stellen hoe vaak iets werkelijk faalt.

ISO 14224 geeft richtlijnen voor het verzamelen en structureren van faal- en onderhoudsgegevens. Voor gebouwen en infrastructuur biedt NEN 2767 vergelijkbare structuur vanuit de conditiemeting. Zonder een betrouwbare registratie kunt u de kans niet onderbouwen, en dan is uw matrix ook lastig te verdedigen.

Wacht daar echter niet op. Gebruik bij ontbrekende gegevens de kennis van operators, monteurs en engineers, en leg vast dat het om een inschatting gaat. Een deskundige inschatting is bruikbaar. Een inschatting die u presenteert als een meting, is dat niet.

IEC 60812, de norm voor FMEA en FMECA, beschrijft sinds de editie van 2018 eveneens een methode op basis van een criticaliteitsmatrix.

Hier gaat het uiteindelijk om. Een criticaliteitsanalyse is geen eindproduct; hij moet bepalen wat u daarna anders gaat doen.

Binnen RCM vormt de uitkomst van ACAP het vertrekpunt voor de verdere analyse. Assets in de hoogste klassen komen als eerste in aanmerking voor:

• een volledige RCM-analyse
• conditiebewaking of predictief onderhoud
• onderzoek naar redundantie
• kritieke reservedelen op voorraad

Voor de assets in de lagere klassen volstaat een lichtere aanpak. Denk aan het optimaliseren van het bestaande onderhoudsplan, of aan de bewuste keuze om pas in te grijpen wanneer de storing zich voordoet.

Dat levert meteen een goede controle op uw analyse op. Verandert er na afloop niets aan uw analysevolgorde, uw voorraad of uw onderhoudsprogramma, dan heeft u vooral een lijst gemaakt.

Waar het in de praktijk misgaat

Deze drie patronen zien wij vaak terug bij assetowners.

Alles wordt kritiek. Iedere afdeling vindt zijn eigen assets belangrijk, en zonder duidelijke grenzen wint degene die het hardst praat. Zit een groot deel van uw portefeuille in de hoogste klasse, dan maakt de analyse geen onderscheid meer. Wat u dan hebt gemeten is vooral hoe hard elke afdeling voor zijn eigen assets opkomt, terwijl prioriteren juist het doel was.

Eén discipline bepaalt de score. Een monteur kijkt anders naar een asset dan een operator, een veiligheidskundige ziet weer andere gevolgen en een assetmanager denkt op langere termijn. Die verschillen zijn juist waardevol, want ze maken zichtbaar welke aannames mensen hanteren. Bespreek ze tijdens de analyse en kom gezamenlijk tot een onderbouwde score.

Niemand houdt de analyse bij. De matrix is opgesteld door een projectgroep die daarna uit elkaar ging, en niemand is verantwoordelijk voor het onderhouden ervan. Installaties veranderen, productie neemt toe, redundantie komt erbij of verdwijnt en er komen nieuwe storingsgegevens beschikbaar. Wijs daarom een eigenaar aan en spreek af wanneer de analyse opnieuw wordt bekeken. Een jaarlijkse controle in de managementbeoordeling volstaat voor veel organisaties, aangevuld met een herziening bij een grote wijziging, een ernstig incident of een verandering in het gebruik van de installatie.

Van criticaliteit naar onderhoud

Een criticaliteitsanalyse vertelt u niet welke onderhoudstaak u moet uitvoeren. Dat is ook niet het doel. Hij vertelt u waar u uw aandacht als eerste op moet richten.

Daarna begint de volgende vraag: waarom kan deze asset zijn functie verliezen, en wat kunt u daar verstandig aan doen? Op dat moment komen RCM, FMECA, conditiebewaking en het optimaliseren van preventief onderhoud in beeld.

Criticaliteit zorgt ervoor dat u die inspanning niet overal tegelijk hoeft te leveren, maar begint waar de gevolgen het grootst zijn.

---

Verder lezen

De criticaliteitsanalyse is de eerste stap in Onderhoudsstrategie bepalen, waar u ook de faalbeslisboom vindt die van faalwijze naar onderhoudstaak leidt.

Wilt u weten waar uw organisatie staat op dit punt? De Assetmanagement Scan beoordeelt in vijfentwintig vragen onder meer hoe criticaliteit, onderhoudsstrategie en assetinformatie bij u zijn ingericht, en levert een rapport met een concrete volgorde om mee aan de slag te gaan.